|
Критикуя, помните о презумпции невиновности. Уважайте право подчиненных на самозащиту. Корректно выясните мотивы поведения критикуемого сотрудника. Не делайте скоропалительных выводов. Завершите критику конструктивным предложением. Во время беседы отмечайте динамику психологического состояния критикуемого сотрудника. Исходя из изложенного выше, понятно: критика - явление негативное. Но тем не менее критика является стимулом, как поощрение. Вообще, говоря о характере стимулирования, следует отметить его основные принципы (или качества). Стимулирование должно быть определенным, своевременным, гласным, наглядным. У каждого руководителя есть своя продуманная система поощрений или наказаний. Поощрение и наказание - явные инструменты руководителя при обеспечении лояльности персонала. Политика кнута и пряника не должна зависеть исключительно от настроения шефа, так как это таит в себе большую опасность. Шоколад и розги применяются в строгой дозировке, не взирая на лица и погоны.
 Это лишь теория. На практике, как вы понимаете, смотрят именно на лица и погоны. Одним из наиболее эффективных и популярных стимулов принято считать денежные средства. Денежное вознаграждение представляет собой: соответствующую труду заработную плату; надбавки к зарплате по стажу работы; бонусы индивидуального характера. Деньги как таковые важны своей покупательной способностью. Оклад фиксирует место работника в иерархии фирмы, подчеркивая статус. Если перед руководителем стоит задача мотивации сотрудников, то для решения такого рода проблемы логичнее применять систему индивидуальных бонусов. Бонусы в каждой фирме свои. При использовании денег как мотиватора в целях обеспечения и сохранения лояльности руководитель должен усвоить некоторые правила: деньги универсальны. Ими можно заинтересовать всех сотрудников (независимо от пола, возраста, статуса) в любое время; деньги отражают заинтересованность сотрудников в общем деле предприятия; деньги обеспечивают лояльность работника. Для любой личности важен факт одобрения, выраженный в финансовом эквиваленте. Человеку нужна не столько сама зарплата, сколько уверенность в завтрашнем дне, в том, что он не окажется безработным, голодным и нищим. Руководителю полезно помнить: если бы его подчиненные не работали в фирме за деньги, то они бы не работали вообще. Проблема лояльности персонала сохраняет свою актуальность не только для руководителей российских предприятий, но и для их зарубежных коллег. Наиболее успешными считаются две модели: американская (рационально-индивидуальная) и японская (коллективная).
Различия между ними определяются подходами к работнику. В США процветает тейлоризм, названный так по имени Ф. У. Тейлора, автора книги Принципы научного управления. А также в данном русле работал французский ученый А. Файоль. Лейтмотив данной концепции заключается в том, что работник превращается в обезличенный винтик. Данное обстоятельство тормозит всю тягу к дальнейшему творческому развитию личности, самосовершенствованию и раскрытию потенциала. Подчиненному уготовано монотонное существование на работе, автоматическое выполнение производственных задач. Давайте поставим вопрос: почему тейлоризм процветает в Соединенных Штатах? Чтобы на него ответить, нужно обратиться к истории США XX в. На американский рынок труда из Европы во время социально-политических потрясений хлынуло большое количество молодых, амбициозных, сильных людей. Они спасались от экономической разрухи и политических преследований. Эмигранты были малообразованы, но тем не менее желали много и хорошо трудиться за приличную зарплату. Американские менеджеры высшего звена не могли не воспользоваться данным обстоятельством.
К работникам относились по принципу: выжать все соки из лимона и заменить на более свежий. В Японии, напротив, укрепилась теория использования личностного потенциала, логически оформленная в единое целое профессором Калифорнийского университета В. Оучи. В ней он обосновал коллективистские принципы японцев, которые раскрепощали инициативу каждого отдельного работника. В США практикуется краткосрочный прием на работу, в Японии - пожизненный. Американские менеджеры принимают деловые решения на свой страх и риск. Японские - на основе всеобщего консенсуса. Менеджер-янки в одиночку отвечает за результат, потомки самураев - всем структурным подразделением (коллективно). Американец при удаче быстро продвинется по службе. Японец будет продвигаться медленно, постепенно, но наверняка. |
