|
Начнем с того, что постараемся разграничить понятия. Что есть старая и молодая организация? Что мы понимаем под их возрастом и какова система отсчета лет. Есть предложение считать старыми организации, которые пережили августовский дефолт 1998 г. И успешно функционируют в настоящее время. Все остальные фирмы в данной системе координат считать молодыми. Есть другое предложение: все фирмы, функционирующие более пяти лет, считать старыми организациями, все остальные группируются как молодые. Наконец, можно воспользоваться матрицей Бостонской консультативной группы, оперируя типами: трудные дети, звезды, дойные коровы, собаки. В данной книге мы пойдем первым путем, учитывая российскую специфику. В качестве рубежа новой эры принимается август 1998 г. Эта отметка носит весьма условный характер, как нуль градусов по Цельсию (по Фаренгейту считать не столь удобно). Понятно, что степень лояльности определяется специфическими условиями. Старые организации более устойчивы, чем молодые; у них лучше разработана ресурсная база, развит административный аппарат. Кадровые перестановки в старых фирмах крайне редки, они носят эпохальный характер.
Управление налажено по принципу хозяин - директор, где формальный лидер подчиняется акционеру с контрольным пакетом акций. Сам хозяин при этом занимает по протоколу один из ключевых постов (например, пост главного инженера) и осуществляет фактическое руководство компанией. Но иногда фактический хозяин может даже не протоколироваться в официальных бумагах. По документам фирмы он проходит как акционер и не более того. Данная схема стала особенно популярной в последнее время в связи с массовым наплывом бизнесменов средней и малой руки в органы власти на федеральном уровне. Став министрами, советниками и народными избранниками, они предстали перед обществом кристально чистыми людьми, не афишируя семейный бизнес, позволяющий им неплохо кормиться. Ведь если все доходы списываются на членов семьи, то почему бы не отпарить себя как лицо без порочного бизнеса. Меня могут спросить зачем это нужно, когда все и так знают кто на какие деньги живет? Во-первых, не все окружающие любят глубоко копать; во-вторых, так модно, а светский человек обязан соблюдать политес, если хочет остаться в избранном кругу. В-третьих, неизвестно, какая погода будет завтра. Перед тем как начать рассматривать результирующие факторы, следует ввести новое понятие. Результирующий фактор - фактор, определяющий результат. В нашем случае - результат нелояльности персонала. Результирующий фактор, как правило, не единственный. Все последующие результирующие факторы вытекают непосредственно из него. Запомните, результирующий фактор отличается от определяющего тем, чем складываемые по правилу параллелограмма вектора отличаются от его диагонали. Последний и будет результирующим фактором. Самая гадкая ситуация наблюдается, когда босс не в состоянии заплатить за честный труд своих работников, однако продолжает устанавливать все более жесткие требования к личности и квалификации. Запомните, уважаемые руководители, если много требуете, будьте готовы заплатить за работу! Иначе производственный пиар и сладкие речи не спасут лояльность в вашем коллективе, которая чаще всего погибает по сценарию, изложенному дальше. Степень лояльности персонала, как и следовало ожидать, неумолимо приближается к нулевой отметке. В зрелых организациях нелояльность результирует совсем иные факторы. И бедный сотрудник мечется от одного менеджера высшего звена к другому. А как быть, если один из дуэлянтов - непосредственный начальник, а второй - симпатичен. И как страдает в подобной истории сам производственный процесс, на какие жертвы приходится идти работнику, какой внутриличностный конфликт ему приходится пережить. Кто подсчитает его моральный ущерб? И кто заплатит? Вопрос повис в воздухе: где не досмотрели, где ошиблись наши руководители, почему их ошибка случилась как-то непредсказуемо и почему на тот момент не оказалось рядом противоядия? Есть золотой ответ на все вопросы: нельзя просчитать, где пора стелить солому. С одной стороны, правда, нам не все дано матушкой-природой. С другой стороны, подобная позиция говорит о слабости аналитических способностей субъекта. Когда случается неприятность, стоит задать вопрос: он что, раньше не замечал настораживающих фактов? Почему руководитель закрывал на них глаза, прятал голову в песок как австралийский страус, почему вовремя не были приняты меры по нейтрализации негативного явления? И все же трудно ответить однозначно.
Оправдать, как и осудить - не трудно, достаточно нашего субъективного, хорошего и плохого отношения к человеку. А вот анализ поступка, поведения и стиля жизни, образа последней требует каких-никаких способностей... В чем ошибки руководителей молодых и старых организаций? Ответ прост: в неправильной кадровой политике. В первом случае персонал не покидает мысль о том, что они просто-напросто предоставлены сами себе, в то время как руководитель во что бы то ни стало спасает бизнес. Начальник в таких условиях рассматривает персонал не как собственную команду, а как обузу (которой нужно выплачивать заработную плату, не взирая на нерентабельность производства).
Это отношение, какими бы мифами оно ни было завуалировано, передается персоналу. Ответная реакция не заставит себя долго ждать: работники либо увольняются сами, либо создают видимость работы. Работа с персоналом характеризуется отсутствием системы и психологизма, а также безличным отношением к работнику. Не секрет, что в первое время с кадрами работает сам руководитель (у которого и без того немало дел), что определяет поверхностную оценку личности работника. Данный недостаток не всегда имеет место, но это самая распространенная ошибка. Во втором случае персонал ощущает себя разменной монетой весьма мелкого достоинства. Ресурсы, собственность и доход от производства находятся в сфере интересов акционеров и менеджеров высшего звена.
|
