|
На подобных тренингах, если они носят реальный, а не декоративный, имиджеобразующий характер для кадрового центра, вскрываются и разрешаются проблемы внешней лояльности. После удачной терапии соискатель может сравнительно легко найти себе место под солнцем, в меру демонстрируя свою лояльность. Кроме специализированных кадровых центров существуют еще и учебные центры, нуждающиеся в постоянном обновлении персонала. Итак, личность проходит обучение в учебном центре по какой-либо модной профессии (специализации менеджмент и бухгалтерия, дизайн), за ней наблюдают преподаватели центра. Среди последних можно разглядеть плохо замаскированных акционеров фирмы, заинтересованных в новых лояльных сотрудниках. Если клиент за время обучения произвел весьма приятное впечатление на плохо замаскированного акционера с контрольным (или достаточным, чтобы открывать рот на совещаниях) пакетом акций, то он проходит формальное психологическое тестирование и остается в фирме. Это довольно-таки гибкая схема формирования и поддержания лояльности, неплохо работающая в современных условиях. За время прохождения обучения у слушателя курса по модной специальности вряд ли получиться обеспечить себя необходимыми знаниями для успешной профессиональной деятельности. А вот понравиться акционерам - вполне. Если клиент вытащил счастливый билет, то у него появляется неплохая возможность освоить новое дело на практике. Есть конечно и отрицательные моменты. Проекты подобных учебных заведений дублируют друг друга, инструкции некоторых фирм отличаются формализмом. Очень много написано про то, как нужно управлять персоналом.
Но если присмотреться, то в каждой статье одно и тоже. Не все так плохо, не стоит сгущать краски. В лучшем положении оказываются те, кто сочетает достижения науки с практической деятельностью. Структура исследования представляет собой последовательность операций, направленных на получение результатов и дальнейшую интерпретацию результатов. Первым шагом мы определяем предмет исследования – формирование и поддержание высокой степени лояльности персонала и определяем контуры работы. У нас 2 проблемы: повышение степени лояльности через мотивацию сотрудника; преодоление негативных последствий дискриминации по признаку пола, возраста, образования. Дискриминация, какой бы безобидной она ни казалась, подрывает доверие работников к своему руководителю, провоцирует конфликт и понижает степень лояльности. Далее мы формируем рабочую гипотезу, устанавливающую связь между мотиваций и степенью лояльности персонала для первого исследования и между лояльностью и фактом дискриминации - для второго. Наша первая гипотеза будет звучать так: мотивация позволяет грамотно управлять сотрудником, не конфликтуя с ним, выявляет все возможные точки приложения талантов работника. Всего лишь нужно точно знать, что движет каждым подчиненным. Наша вторая гипотеза имеет следующие очертания: факт дискриминации на производстве снижает степень лояльности сотрудника до нулевой отметки, нивелирует личный авторитет руководителя. Выбираем объект исследования - рабочий персонал фирмы. Устанавливаем рабочие параметры исследования: кого, когда и зачем мы будем анкетировать. В том и другом случаях мы будем анкетироватьвесь персонал предприятия. Выбираем инструмент исследования, в нашем случае это анкета. Вносим коррективы в анкету, если она в них нуждается. Проводим анкетирование.
Техническая сторона - анкеты раздает и собирает менеджер по персоналу или уполномоченное лицо. Работа с полученными данными. При этом используются статистические методы. Интерпретация полученных данных. Вот здесь приветствуется творческий подход. Следите, однако, за тем, чтобы дар интерпретаций не увел вас от реальных фактов. Подтверждение или опровержение рабочей гипотезы. Данные собраны и интерпретированы. Мы возвращаемся к нашей рабочей гипотезе. Если эмпирические опыты подтвердили ее, то радуемся своей прозорливости, если же нет, продолжаем работу. Творим новую гипотезу. Явление можно изучить косвенным путем, через определяющие факторы. Мы изучаем лояльность персонала через мотивацию.
|
